法国安盛集团海外扩张的特点浅析
发布时间：2013-03-11 09:26:41 作者：张文峰 杨雪君 来源：中保网·中国保险报
法国安盛集团是全球最大保险集团之一，亦是全球第三大国际资产管理集团。 AXA/图
安盛集团始创于1816年，总部设立于法国巴黎。目前，集团16.3万员工为超过1.01亿客户提供保险及其相关服务，2012年公布的《财富》世界500强排行榜中，安盛集团位列第25位。
安盛集团是全球最大的保险集团之一，从1958年开始，随着“二战”后法国经济的复苏和扩张，安盛集团开启了国际化进程，在不到60年的时间里，其业务已遍及五大洲，涉及全球57个国家。安盛集团为何海外扩张得如此成功和迅速？本文对安盛集团海外扩张的特点略作探讨。
（一）专注于保险及其相关业务
作为世界级的金融业巨头，安盛集团的经济实力、盈利能力、技术水平在同业中名列前茅，但其主要业务却始终立足于保险市场，专注于发展包括寿险、财险、国际业务在内的保险及其相关业务。在2011年的综合毛收益中，银行业务仅占1%，而人寿保险与储蓄、财产保险和国际业务三类业务占到了95%。一方面，在安盛看来，包括人寿保险与储蓄、财产保险、国际业务和资产管理在内的“财务保障”行业始终被看涨，保费增长率一直较高。但更重要的原因是，安盛始终清楚自己需要什么、擅长什么，所以长久以来一直专注于协助客户做最好的财务保障规划。
虽然安盛集团从20世纪中叶以来进行了多次兼并，但安盛“绝不做自己不熟悉的事”，并没有改变公司的商业模式，公司始终关注着内部核心业务的成长。专门经营产生专业化，长期的保险从业经验使得安盛集团积累了丰富的经验，收集了大量标的风险数据，有效化解了企业因规模快速扩大而带来的风险。
（二）追随大势，随本国经济一起“出海”
安盛集团在英国、德国、比利时、瑞士、美国、日本、地中海与拉丁美洲地区的综合毛收益，占集团2011年综合毛收益的至少63.18%，而在法国2011年对外直接投资流量中，这7个国家或地区占到总量的至少56.4%。
因此，安盛集团的大部分海外收益来源于与法国经济密切相关的国家和地区。从法国海外投资企业角度讲，他们需要安盛集团的海外机构为其海外机构提供优良的保险及其相关服务，为其“走出去”保驾护航。从安盛集团的角度讲，一方面，当地的法国企业无疑成为安盛集团的天然客户，相同的文化背景降低了沟通成本，使得安盛集团更了解当地法国企业的风险管理需求；另一方面，由于母公司都在法国，安盛集团能较为方便地收集到该企业的资信状况，降低了道德风险发生的可能性。
（三）广泛采用并购战略，实行跨国化经营
1．并购战略
企业的发展方式分为内部发展、并购战略、联合发展和战略联盟三种类型。安盛集团在海外扩张过程中主要采用了并购战略，并且主要是横向并购战略，即主要在同一行业中（保险业）中进行并购。
首先，并购战略使得安盛集团迅速发展壮大，从1958年开始跨出国门至今不到60年的时间里，迅速成长为国际保险巨头。其次，并购战略为安盛集团带来了明显的协同效应。例如，1997年，安盛集团与法国联合保险（UAP）实现强强联合，成为法国境内第一大保险商，这使得安盛集团在营销方面获得更广泛的客户资源；在经营方面，节约大量的重复网点和经营团队方面的成本；在财务方面，由于并购使得企业间的合作代替了竞争，所以节约了广告等成本；在无形资源方面，有利于优秀企业文化和管理经验的共享。再者，对于保险这个特殊行业，并购带来的企业规模的迅速扩大，使得企业根据大数法则和中心极限定理管理风险的能力大大增强。
2．跨国化战略
企业的国际化行为分为多国化战略、全球化战略和跨国化战略。多国化战略注重每个国家和地区之间的差异，采用高度分权的方式，允许每个部门集中关注一个地区或国家，强调本土化。全球化战略则注重产品的标准化和统一化，进而按照成本最低原则将产品的研发、生产、营销等活动分散在最有利的地点完成，强调效率。跨国化战略则同时实现了全球化的效率和本土化的敏捷反映，既按照成本最低原则在全球范围内规划职能活动，又高度重视地区之间的差别。
安盛集团总部设于法国巴黎，对集团总体发展进行统筹考虑和安排，同时在具体市场允许企业在具体市场与当地企业进行合资或联盟，实现本土化发展，成功实施了跨国化经营。
（四）健全、完善的内部控制系统
安盛集团拥有一套适应其业务特点的健全、完善的内部控制系统。
1．明确的内部控制目标
集团的法人治理结构旨在确保对于集团管理层的合理监督和对于高层责任的清楚界定。
管理层结构和控制机制旨在确保集团高级管理人员能清楚识别集团面临的主要风险，并熟悉分析和管理该类风险的方法和手段。
对于财务报告的内部控制，旨在确保集团对外报告的综合财务信息和其他财务信息的准确性、完整性和实效性。
关于（信息）披露的控制和程序，旨在确保管理层在作出信息披露决定时已掌握必要的信息，并且确保集团对于重大信息的披露是及时的、准确的和完整的。
按照世界公认的美国COSO委员会对于企业内部控制框架的界定，企业内部控制的目标包括保证企业的合规性、运营的效益与效率，以及财务报告的可靠性。安盛集团把以上三项目标具体化为四类目标，使得集团的内部控制目标更加明确、内部控制措施的设置更加具有针对性。
2．安盛集团的内部管治结构
（1）治理层结构
2010年4月29日，安盛集团包含管理委员会和监事会的双重管理结构由单一的董事会结构取代。这种改变提高了集团内部治理的效率和有效性，新的董事会非常注重各种权力之间的合理平衡。
目前，安盛集团董事会下属审计委员会（Audit Committee）、财务委员会（Finance Committee）、道德与治理委员会（Ethics and Governance Committee）和薪酬与人力资源委员会(Compensation and Human Resources Committee)。高级管理层常规性地向审计委员会报告重要的内部控制和相关风险信息，以确保治理层对集团面临的重大风险有清晰的认识。
集团分支机构的治理层，主要由包括独立董事和非执行董事在内的董事会或监事会及其相关的委员会组成。
（2）管理层结构—管理委员会和执行委员会
为确保集团高级管理人员能清楚识别集团面临的主要风险，并熟悉分析和管理该类风险的方法和手段，安盛集团设计了多种管理结构和控制机制。
管理委员会（The Management Committee）的使命是协助首席执行官管理集团事务，但是没有决策权力。目前，该委员会由7人组成，一般每周开一次会，讨论关于战略、财务或经营性的问题。
执行委员会是安盛集团的一个内部委员会，由18位成员组成，包括管理委员会的成员、集团主要分支机构和业务单元的首席执行官和部分高级管理者。虽然执行委员会也没有正式的决策权，但它在协助高效管理集团的业务运营和战略举措方面扮演重要角色。执行委员会一般一年举行4次会议。
（3）管理层结构—集团管理服务部门
以下几个集团管理服务部门主要负责管理和监督内部控制和风险相关事宜。
集团风险管理部（Group Risk Management Department）主要负责识别、量化和管理集团面临的主要风险。为此，集团风险管理部开发和部署了大量风险测量和监控的工具与方法，包括一套标准化的随机建模工具。在集团相关部门的支持下，集团风险管理部每年都会重新研究集团下运营的财险和寿险业务的主要特征；每季度评估各个产品线和运营单位的经济资本，然后汇总到集团；定期审查集团内寿险、财险和再保险的技术储备，以确保集团内精算和财务指标的连续性。集团风险管理部的最终研究结果要向管理委员会报告，同时，董事会和审计委员会也应了解相关内容。
隶属于集团财务部门的PBRC部，主要负责管理集团的财务报告系统、保证会计和财务信息的可靠性和合规性。该部门在集团的分支机构中设有PRC部门，在集团分支机构中履行其职责。
集团法律部（The Group Legal Department）负责识别和应对集团面临的重大的法律和监管的合规性风险。集团法律部合规性管理的内容广泛，包括集团及其下属公司对重大诉讼和监管事宜的定期报告的合规性，《集团合规与道德指引（The Group Compliance and Ethics Guide）》的执行，以及集团的全球反洗钱工作的设计和执行。
（作者单位：中央财经大学）
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| 法国安盛集团是全球最大保险集团之一，亦是全球第三大国际资产管理集团。 AXA/图 |
安盛集团始创于1816年，总部设立于法国巴黎。目前，集团16.3万员工为超过1.01亿客户提供保险及其相关服务，2012年公布的《财富》世界500强排行榜中，安盛集团位列第25位。
安盛集团是全球最大的保险集团之一，从1958年开始，随着“二战”后法国经济的复苏和扩张，安盛集团开启了国际化进程，在不到60年的时间里，其业务已遍及五大洲，涉及全球57个国家。安盛集团为何海外扩张得如此成功和迅速？本文对安盛集团海外扩张的特点略作探讨。
（一）专注于保险及其相关业务
作为世界级的金融业巨头，安盛集团的经济实力、盈利能力、技术水平在同业中名列前茅，但其主要业务却始终立足于保险市场，专注于发展包括寿险、财险、国际业务在内的保险及其相关业务。在2011年的综合毛收益中，银行业务仅占1%，而人寿保险与储蓄、财产保险和国际业务三类业务占到了95%。一方面，在安盛看来，包括人寿保险与储蓄、财产保险、国际业务和资产管理在内的“财务保障”行业始终被看涨，保费增长率一直较高。但更重要的原因是，安盛始终清楚自己需要什么、擅长什么，所以长久以来一直专注于协助客户做最好的财务保障规划。
虽然安盛集团从20世纪中叶以来进行了多次兼并，但安盛“绝不做自己不熟悉的事”，并没有改变公司的商业模式，公司始终关注着内部核心业务的成长。专门经营产生专业化，长期的保险从业经验使得安盛集团积累了丰富的经验，收集了大量标的风险数据，有效化解了企业因规模快速扩大而带来的风险。
（二）追随大势，随本国经济一起“出海”
安盛集团在英国、德国、比利时、瑞士、美国、日本、地中海与拉丁美洲地区的综合毛收益，占集团2011年综合毛收益的至少63.18%，而在法国2011年对外直接投资流量中，这7个国家或地区占到总量的至少56.4%。
因此，安盛集团的大部分海外收益来源于与法国经济密切相关的国家和地区。从法国海外投资企业角度讲，他们需要安盛集团的海外机构为其海外机构提供优良的保险及其相关服务，为其“走出去”保驾护航。从安盛集团的角度讲，一方面，当地的法国企业无疑成为安盛集团的天然客户，相同的文化背景降低了沟通成本，使得安盛集团更了解当地法国企业的风险管理需求；另一方面，由于母公司都在法国，安盛集团能较为方便地收集到该企业的资信状况，降低了道德风险发生的可能性。
（三）广泛采用并购战略，实行跨国化经营
1．并购战略
企业的发展方式分为内部发展、并购战略、联合发展和战略联盟三种类型。安盛集团在海外扩张过程中主要采用了并购战略，并且主要是横向并购战略，即主要在同一行业中（保险业）中进行并购。
首先，并购战略使得安盛集团迅速发展壮大，从1958年开始跨出国门至今不到60年的时间里，迅速成长为国际保险巨头。其次，并购战略为安盛集团带来了明显的协同效应。例如，1997年，安盛集团与法国联合保险（UAP）实现强强联合，成为法国境内第一大保险商，这使得安盛集团在营销方面获得更广泛的客户资源；在经营方面，节约大量的重复网点和经营团队方面的成本；在财务方面，由于并购使得企业间的合作代替了竞争，所以节约了广告等成本；在无形资源方面，有利于优秀企业文化和管理经验的共享。再者，对于保险这个特殊行业，并购带来的企业规模的迅速扩大，使得企业根据大数法则和中心极限定理管理风险的能力大大增强。
2．跨国化战略
企业的国际化行为分为多国化战略、全球化战略和跨国化战略。多国化战略注重每个国家和地区之间的差异，采用高度分权的方式，允许每个部门集中关注一个地区或国家，强调本土化。全球化战略则注重产品的标准化和统一化，进而按照成本最低原则将产品的研发、生产、营销等活动分散在最有利的地点完成，强调效率。跨国化战略则同时实现了全球化的效率和本土化的敏捷反映，既按照成本最低原则在全球范围内规划职能活动，又高度重视地区之间的差别。
安盛集团总部设于法国巴黎，对集团总体发展进行统筹考虑和安排，同时在具体市场允许企业在具体市场与当地企业进行合资或联盟，实现本土化发展，成功实施了跨国化经营。
（四）健全、完善的内部控制系统
安盛集团拥有一套适应其业务特点的健全、完善的内部控制系统。
1．明确的内部控制目标
集团的法人治理结构旨在确保对于集团管理层的合理监督和对于高层责任的清楚界定。
管理层结构和控制机制旨在确保集团高级管理人员能清楚识别集团面临的主要风险，并熟悉分析和管理该类风险的方法和手段。
对于财务报告的内部控制，旨在确保集团对外报告的综合财务信息和其他财务信息的准确性、完整性和实效性。
关于（信息）披露的控制和程序，旨在确保管理层在作出信息披露决定时已掌握必要的信息，并且确保集团对于重大信息的披露是及时的、准确的和完整的。
按照世界公认的美国COSO委员会对于企业内部控制框架的界定，企业内部控制的目标包括保证企业的合规性、运营的效益与效率，以及财务报告的可靠性。安盛集团把以上三项目标具体化为四类目标，使得集团的内部控制目标更加明确、内部控制措施的设置更加具有针对性。
2．安盛集团的内部管治结构
（1）治理层结构
2010年4月29日，安盛集团包含管理委员会和监事会的双重管理结构由单一的董事会结构取代。这种改变提高了集团内部治理的效率和有效性，新的董事会非常注重各种权力之间的合理平衡。
目前，安盛集团董事会下属审计委员会（Audit Committee）、财务委员会（Finance Committee）、道德与治理委员会（Ethics and Governance Committee）和薪酬与人力资源委员会(Compensation and Human Resources Committee)。高级管理层常规性地向审计委员会报告重要的内部控制和相关风险信息，以确保治理层对集团面临的重大风险有清晰的认识。
集团分支机构的治理层，主要由包括独立董事和非执行董事在内的董事会或监事会及其相关的委员会组成。
（2）管理层结构—管理委员会和执行委员会
为确保集团高级管理人员能清楚识别集团面临的主要风险，并熟悉分析和管理该类风险的方法和手段，安盛集团设计了多种管理结构和控制机制。
管理委员会（The Management Committee）的使命是协助首席执行官管理集团事务，但是没有决策权力。目前，该委员会由7人组成，一般每周开一次会，讨论关于战略、财务或经营性的问题。
执行委员会是安盛集团的一个内部委员会，由18位成员组成，包括管理委员会的成员、集团主要分支机构和业务单元的首席执行官和部分高级管理者。虽然执行委员会也没有正式的决策权，但它在协助高效管理集团的业务运营和战略举措方面扮演重要角色。执行委员会一般一年举行4次会议。
（3）管理层结构—集团管理服务部门
以下几个集团管理服务部门主要负责管理和监督内部控制和风险相关事宜。
集团风险管理部（Group Risk Management Department）主要负责识别、量化和管理集团面临的主要风险。为此，集团风险管理部开发和部署了大量风险测量和监控的工具与方法，包括一套标准化的随机建模工具。在集团相关部门的支持下，集团风险管理部每年都会重新研究集团下运营的财险和寿险业务的主要特征；每季度评估各个产品线和运营单位的经济资本，然后汇总到集团；定期审查集团内寿险、财险和再保险的技术储备，以确保集团内精算和财务指标的连续性。集团风险管理部的最终研究结果要向管理委员会报告，同时，董事会和审计委员会也应了解相关内容。
隶属于集团财务部门的PBRC部，主要负责管理集团的财务报告系统、保证会计和财务信息的可靠性和合规性。该部门在集团的分支机构中设有PRC部门，在集团分支机构中履行其职责。
集团法律部（The Group Legal Department）负责识别和应对集团面临的重大的法律和监管的合规性风险。集团法律部合规性管理的内容广泛，包括集团及其下属公司对重大诉讼和监管事宜的定期报告的合规性，《集团合规与道德指引（The Group Compliance and Ethics Guide）》的执行，以及集团的全球反洗钱工作的设计和执行。
（作者单位：中央财经大学）