□记者 冯娜娜
“科学完善的公司治理机制，是商业银行可持续健康发展的根基和保障。”近日，平安银行董事长谢永林在谈及该行公司治理方面的思考与实践时表示，对于平安银行而言，公司治理结构的健全，伴随着平安银行重组改制、改善经营、优化管理的全过程。平安银行的前身是深圳发展银行，先后经历了国有相对控股、外资相对控股和平安集团控股3个阶段，曾面临股权结构分散、约束和制衡机制不足、外资股东无法补充资本等重大困境。直到2010年，平安集团控股并完成两行整合，平安银行的公司治理才进入了良性发展的新阶段。
谢永林概括，平安银行现行公司治理机制和各项工作，都围绕“三遵守、五会各司其职和股东三不”这三大原则展开。
“三遵守”的基本原则是指，作为一家股份制商业银行，不折不扣地遵守银保监会及相关监管机构的所有规章和监管要求；作为和控股股东同时在3家交易所上市的唯一案例，必须从严遵守证监会和三地交易所的相关规则；作为一家厉行“守法+1”理念的企业，还要遵守市场最佳实践的原则，促进自身治理的不断进步。
在“三遵守”的原则下，平安银行坚持党委领导下的“五会各司其职和股东三不”的治理框架。其中，“五会”包括党委会、股东会、董事会、监事会、执委会。
谢永林介绍，作为一家非国有控股的银行，平安银行把党的领导原则融入公司治理各环节。在架构上，党委班子、董监事会、高管层主要领导交叉任职，一岗双责；在机制上，重大事项都先报请党委讨论通过，再执行相关的公司治理决策程序；在行动上，2017年，总行和各分行党委组织了超过100场重上井冈山等系列党建活动，并开展了持续9个月的党风廉政教育活动，处罚和整改措施都超过1000项，统一了转型思想，提振了队伍士气。
谢永林提到，股东会方面，大股东要做到“不缺位、不错位、不越位”。“不缺位”体现在4个方面：一是积极履行股东责任，支持银行补充资本，平安集团近年来先后5次注入资本近400亿元。二是推动银行零售战略转型，从客户资源、科技平台、综合金融协同等方面，给予全方位支持。三是在银行战略方向上与监管导向保持高度一致。集团要求银行进一步加大“脱虚向实、主动缩表”的转型力度，督促平安银行以规模压缩为前提，制定发行可转债的资本补充方案。四是支持银行全面管控风险。平安集团构建了符合国际最高标准的“251”风险强化体系。“2”是集团与专业公司双重监控；“5”是五大风险管理支柱，包括信息安全、资产质量、流动性风险、合规操作风险、品牌声誉管理；“1”是一道防火墙，各子公司之间建立严格的防火墙。
谢永林强调，“251”风险强化体系的最大特点是“双重监控”，其实质是“法规+1”，即在确保子公司遵守国家现行法律法规、监管制度的基础上，通过统一的风险监控及经营检视平台，再加一道集团层面的监督。
“不错位”，体现在集团有所为、有所不为。平安集团作为一家控股集团，将自身定位为战略方向盘、经营红绿灯、业务加油站。集团不经营子公司的任何具体业务，定位非常明确，在集团与银行的关系上，可以做到“不错位”。“不越位”，体现在集团不干预银行具体经营。平安集团以股权为纽带，通过在银行董事会派驻的董事发表意见，不直接干预银行经营管理，确保集团在履职履约、支持银行发展的同时“不越位”。
谢永林提及，在董事会层面，平安银行的董事会中，独董占比最高，强调专业化决策，制定了“科技引领、零售突破、对公做精”的转型战略方针，确保转型顺利推进。在监事会层面，监事会强化监督职能，重点做了两项工作：一是监事会与稽核监察、法律合规、党委纪检等四部门实施“合署办公”；二是构建了全覆盖的巡检机制，以民主生活会的形式，对全行80个经营单位和总行部门无一遗漏地进行了巡检，2018年还将进行全覆盖的“回头看”检视。此外，平安银行管理层实行“执委会”制度，按专业分工下设七大专业委员会，实施专业化的集体决策，杜绝了“拍脑袋”和“一言堂”。
“以上‘三遵守、五会各司其职和股东三不’，是平安银行公司治理机制不断健全，支持战略转型和业务发展的基石。” 谢永林表示，目前平安银行正在进行战略转型，公司将在银保监会的领导下，抓好公司治理的“牛鼻子”，进一步加强党的领导，在服务实体经济、严守风险底线的同时，实现自身的顺利转型和稳健发展，真正做一家让监管放心、股东支持、员工同心、客户满意、社会信任的银行。