健全治理体系 完善治理结构
建设“小而美”的村镇银行 发布时间：2021-01-12 14:08:10 作者： 来源：中国银行保险报网
□闫芳
村镇银行经过十几年的发展初具成效，村镇银行已发展成为银行体系内法人数量最多、单体规模最小、服务客户最基层、支农支小特色最突出的“微小银行”，在丰富金融机构体系、填补“三农”和小微“最后一公里”金融服务等方面发挥了不可替代的积极作用。
村镇银行在发展过程中，伴随着财政政策的红利、全国小城镇化改造等外部利好，和许多被限制在本地经营的地方性银行域外扩张的内生需求，村镇银行的建设和发展经历了一个高速发展时期。但自2017年防范化解金融风险的“三大攻坚战”及金融供给侧改革等多项政策落地，从中央到地方明确了强监管的信号，村镇银行的发展进入了瓶颈期。政策要求体现在以下几个方面：首先，反复强调支农支小的经营定位，将村镇银行的业务范围和业务区域进行严格约束；其次，要求健全公司治理体系，建立完善的适合村镇银行自身特点的治理结构；最后，加强全方位管理，从发起行、监管以及村镇银行内部要求更加规范，有效履职，做好约束激励。如何准确地做好村镇银行的转型，是现在诸多村镇银行面临的主要难题，快速适应强监管的约束，村镇银行才能在新的发展阶段快步前行。
对于村镇银行的转型，个人认为势必将是一次自上而下的改革，其中主要从村镇银行公司治理的层面开始。从村镇银行党建优势的发挥、公司化管理、发起行的履职责任和履职边界等几个方面，以及村镇银行的战略定位、风险防控、内部控制进行精细化控制，以适应现阶段社会发展及约束体系的要求，村镇银行才能够健康有序地发展下去。
结合本人多年的工作经验，村镇银行的公司化治理主要存在以下问题：
一是党建在公司化治理中的缺失。在村镇银行的发展中，最多十几年的历史，有经验的员工比较少，人员较为复杂，如何建立有效的村镇银行自身的企业文化，树立正确的价值观，人生观是保证村镇银行健康有序发展的基石。党建的缺失，会迷失村镇银行的政治方向，造成滥用组织赋予的公权力。
二是发起行与村镇银行的关系。发起行是村镇银行的大股东，无论从人员、技术、科技等方面都要提供有效支撑。但是在发起行对村镇银行的管理上，又容易出现两个极端，一是强监管，将村镇银行视为发起行的某家分行或支行进行管理，将发起行自身的管理模式复制到村镇银行中，生搬硬套，降低了效率制约了业务的发展；二是弱监管，发起行在建立村镇银行后，在保证最基础的支持下，不管不问，任由村镇银行野蛮发展。
三是村镇银行内部“三会一层”的体系建设不完善，现在诸多村镇银行的发展中，由于规模小、人员少、岗位重叠，不能完全构架出现代公司治理体系下的“三会一层”，同样内控监督体系也不能完全起到应有的作用。在实际工作中，“一支笔、一言堂”的现象比比皆是，业务的准入和审批往往不能有效控制，埋下风险隐患。内部监督和内部控制未发挥有效作用，村镇银行的部分制度缺失，造成内部控制缺乏有效监督，容易出现“无法可依”；三道防线不能有效实施，出现“执法不严”；股东大会、监事会作为权利监督机构也不能有效履职形成“违法不究”，势必加大村镇银行的自身风险。
如何做好新阶段村镇银行的发展，快速提升村镇银行治理水平，与现代公司治理理念有效结合，本人有以下几方面建议：
一是加强党建引领工作，行使总揽全局和保持政治方向的权利，确保党组织核心作用，将党的核心作用和公司治理机制有效结合。明确党组织将研究讨论重大问题作为决策实施的前置程序。自全面从严治党到全面从严治行，实施党组织清单制管理，严肃违规违纪行为，树立风清气正的工作作风和发展氛围。
二是建立适应当地村镇银行发展的差异化公司治理架构。村镇银行的设立规模小，人员少，但是仍需构建有效简洁的差异化治理体系，充分履行董事会、监事会相关职责，可采用设立办公室、专岗的形式，明确工作机制，发挥各自工作职能。通过有效发挥股东大会、董事会、监事会以及专业委员会的作用，有效进行制衡，同时进行对董监高的全面考核评价，评定履职行为。
三是建立健全村镇银行股权管理。首先从政策方面，推动村镇银行股权的流通，加强对股东准入的审查，将具备成为股东的潜在股东引入进来，逐步淘汰一些不符合资质的股东。其次明确股东的权利和义务，在股东授信、关联交易等多方面进行动态监管，防止股东通过形成一致行动人来干预村镇银行的经营。
四是对发起行的履职，采用差异化的管理，让发起行在管与不管，管多管少中找好定位。首先，明确发起行与村镇银行支持服务的关系、风险管控的关系、监管联动的关系，不失位、不越位；其次，发起行可以通过自身的制度优势、技术优势、风险优势对村镇银行进行全面的制度和内控体系构建，结合本地客户及资源完善实施细则，在统一的前提下进行差异化区分，将权利关进制度的笼子里；再次，发起行除了保证最基础的服务输出外，在管理团队人员输出、人才培训、技术培训、业务发展方向等方面给予一定的指导帮助；最后，发起行可以通过成立投资管理型村镇银行，对所有村镇银行进行集中，降低发起行管理成本，延伸管理半径，提高运营效率。
五是加强内外部审计工作，健全问责机制。建立健全村镇银行内部审计工作职能，体现出最后一道防线监督职能，也能有效地帮助董事会、监事会、经营层对工作的执行情况，政策的进度、落实情况提出指导意见；发起行将全面对村镇银行的战略执行、市场定位、风险防控、高管履职等进行全方面的审计，也可以安排有条件的村镇银行进行互查；通过第三方审计查找问题，现阶段除了监管检查以外，村镇银行的外部审计主要通过会计事务所完成，会计事务所又偏重财务状况的审查，可以探索符合监管资质的咨询管理公司对内部管理进行外部审计，弥补会计事务所对管理审计的不足。
随着监管机构对村镇银行管理上政策的逐步明确，牢记和坚守自身定位和使命，践行社会责任，村镇银行将建设成为“小而美”的微小银行。
（作者系天津津南村镇银行董事长）
□闫芳
村镇银行经过十几年的发展初具成效，村镇银行已发展成为银行体系内法人数量最多、单体规模最小、服务客户最基层、支农支小特色最突出的“微小银行”，在丰富金融机构体系、填补“三农”和小微“最后一公里”金融服务等方面发挥了不可替代的积极作用。
村镇银行在发展过程中，伴随着财政政策的红利、全国小城镇化改造等外部利好，和许多被限制在本地经营的地方性银行域外扩张的内生需求，村镇银行的建设和发展经历了一个高速发展时期。但自2017年防范化解金融风险的“三大攻坚战”及金融供给侧改革等多项政策落地，从中央到地方明确了强监管的信号，村镇银行的发展进入了瓶颈期。政策要求体现在以下几个方面：首先，反复强调支农支小的经营定位，将村镇银行的业务范围和业务区域进行严格约束；其次，要求健全公司治理体系，建立完善的适合村镇银行自身特点的治理结构；最后，加强全方位管理，从发起行、监管以及村镇银行内部要求更加规范，有效履职，做好约束激励。如何准确地做好村镇银行的转型，是现在诸多村镇银行面临的主要难题，快速适应强监管的约束，村镇银行才能在新的发展阶段快步前行。
对于村镇银行的转型，个人认为势必将是一次自上而下的改革，其中主要从村镇银行公司治理的层面开始。从村镇银行党建优势的发挥、公司化管理、发起行的履职责任和履职边界等几个方面，以及村镇银行的战略定位、风险防控、内部控制进行精细化控制，以适应现阶段社会发展及约束体系的要求，村镇银行才能够健康有序地发展下去。
结合本人多年的工作经验，村镇银行的公司化治理主要存在以下问题：
一是党建在公司化治理中的缺失。在村镇银行的发展中，最多十几年的历史，有经验的员工比较少，人员较为复杂，如何建立有效的村镇银行自身的企业文化，树立正确的价值观，人生观是保证村镇银行健康有序发展的基石。党建的缺失，会迷失村镇银行的政治方向，造成滥用组织赋予的公权力。
二是发起行与村镇银行的关系。发起行是村镇银行的大股东，无论从人员、技术、科技等方面都要提供有效支撑。但是在发起行对村镇银行的管理上，又容易出现两个极端，一是强监管，将村镇银行视为发起行的某家分行或支行进行管理，将发起行自身的管理模式复制到村镇银行中，生搬硬套，降低了效率制约了业务的发展；二是弱监管，发起行在建立村镇银行后，在保证最基础的支持下，不管不问，任由村镇银行野蛮发展。
三是村镇银行内部“三会一层”的体系建设不完善，现在诸多村镇银行的发展中，由于规模小、人员少、岗位重叠，不能完全构架出现代公司治理体系下的“三会一层”，同样内控监督体系也不能完全起到应有的作用。在实际工作中，“一支笔、一言堂”的现象比比皆是，业务的准入和审批往往不能有效控制，埋下风险隐患。内部监督和内部控制未发挥有效作用，村镇银行的部分制度缺失，造成内部控制缺乏有效监督，容易出现“无法可依”；三道防线不能有效实施，出现“执法不严”；股东大会、监事会作为权利监督机构也不能有效履职形成“违法不究”，势必加大村镇银行的自身风险。
如何做好新阶段村镇银行的发展，快速提升村镇银行治理水平，与现代公司治理理念有效结合，本人有以下几方面建议：
一是加强党建引领工作，行使总揽全局和保持政治方向的权利，确保党组织核心作用，将党的核心作用和公司治理机制有效结合。明确党组织将研究讨论重大问题作为决策实施的前置程序。自全面从严治党到全面从严治行，实施党组织清单制管理，严肃违规违纪行为，树立风清气正的工作作风和发展氛围。
二是建立适应当地村镇银行发展的差异化公司治理架构。村镇银行的设立规模小，人员少，但是仍需构建有效简洁的差异化治理体系，充分履行董事会、监事会相关职责，可采用设立办公室、专岗的形式，明确工作机制，发挥各自工作职能。通过有效发挥股东大会、董事会、监事会以及专业委员会的作用，有效进行制衡，同时进行对董监高的全面考核评价，评定履职行为。
三是建立健全村镇银行股权管理。首先从政策方面，推动村镇银行股权的流通，加强对股东准入的审查，将具备成为股东的潜在股东引入进来，逐步淘汰一些不符合资质的股东。其次明确股东的权利和义务，在股东授信、关联交易等多方面进行动态监管，防止股东通过形成一致行动人来干预村镇银行的经营。
四是对发起行的履职，采用差异化的管理，让发起行在管与不管，管多管少中找好定位。首先，明确发起行与村镇银行支持服务的关系、风险管控的关系、监管联动的关系，不失位、不越位；其次，发起行可以通过自身的制度优势、技术优势、风险优势对村镇银行进行全面的制度和内控体系构建，结合本地客户及资源完善实施细则，在统一的前提下进行差异化区分，将权利关进制度的笼子里；再次，发起行除了保证最基础的服务输出外，在管理团队人员输出、人才培训、技术培训、业务发展方向等方面给予一定的指导帮助；最后，发起行可以通过成立投资管理型村镇银行，对所有村镇银行进行集中，降低发起行管理成本，延伸管理半径，提高运营效率。
五是加强内外部审计工作，健全问责机制。建立健全村镇银行内部审计工作职能，体现出最后一道防线监督职能，也能有效地帮助董事会、监事会、经营层对工作的执行情况，政策的进度、落实情况提出指导意见；发起行将全面对村镇银行的战略执行、市场定位、风险防控、高管履职等进行全方面的审计，也可以安排有条件的村镇银行进行互查；通过第三方审计查找问题，现阶段除了监管检查以外，村镇银行的外部审计主要通过会计事务所完成，会计事务所又偏重财务状况的审查，可以探索符合监管资质的咨询管理公司对内部管理进行外部审计，弥补会计事务所对管理审计的不足。
随着监管机构对村镇银行管理上政策的逐步明确，牢记和坚守自身定位和使命，践行社会责任，村镇银行将建设成为“小而美”的微小银行。
（作者系天津津南村镇银行董事长）
