【新春第一访】转型不再有一招制敌

□记者 赵辉

新的一年，寿险业将如何发展？《中国银行保险报》专访了友邦人寿CEO张晓宇。

如何看待当前趋势

《中国银行保险报》：您如何思考当前寿险企业发展趋势？

张晓宇：今天在寿险业，转型是几乎所有公司的大趋势。转型分几个方面：第一是渠道转型；第二是“产品+服务”转型；第三是数字化转型。

渠道转型的本质在于建设一支高质量队伍，实现从人海战术到产能驱动；“产品+服务”转型的本质在于通过产品叠加服务，打造服务生态圈，进而摆脱低水平的价格竞争，满足客户的综合服务需求；数字化转型的本质在于通过数字化手段赋能代理人队伍、公司经营管理，改进客户体验。

这些转型的背后是更深层次的转型——从粗放式发展到高质量发展的转型。

多年来，依赖人口红利、流量红利等，寿险公司通过粗放式的发展、跑马圈地式的扩张来抢占市场，但是现在这些红利都逐渐消失，这就倒逼我们从粗放式发展到高质量发展。

高质量发展的内涵

《中国银行保险报》：究竟什么是高质量发展？

张晓宇：我认为它的内涵分四点：

第一，它不是一个片面的发展，而是一个全面均衡的发展。高质量发展下，不存在某一个业务指标特别高、其他业务指标很低的情况，而是齐头并进。比如，对于寿险公司的年度经营结果，新业务价值、收入、利润、产能、成本率要实现均衡发展，而不是某一项单兵突破。

第二，它是一个健康可持续的发展，而不是一个波动式的发展。高质量发展下，业绩大起大落的现象很少，而是更多体现为稳定增长。

第三，它的驱动力往往来自于科技等面向未来的生产力要素，从而确保其发展的后劲越发强劲。

第四，高质量发展是基于客户价值创造的发展。在这样的发展模式下，寿险公司的注意力要转移到客户价值的创造上来。每个环节都要以客户为中心，包括资源投入、考核、队伍培养、文化导向等。

《中国银行保险报》：如何实现代理人队伍建设与高质量发展的匹配？

张晓宇：关键是公司如何对代理人定位，你是将他定位为一个获取客户资源的渠道，还是定位为一个事业伙伴，两者有云泥之别。高质量发展下，代理人要成为一个事业的伙伴，他要有高度的专业性和服务精神，有强烈的责任感，能够专注于客户需求。这就是寿险公司招募、培养、激励代理人的方向。

转型为何难？

《中国银行保险报》：目前，一些寿险公司在向高质量发展转型，但是发现转型很难，为什么？

张晓宇：首先，定位要清楚，要想好做什么。要坚持，能够抵挡住短期的压力和诱惑。你想做一个百年老店还是短期生意，那一定是不一样的。所以要坚持做对的事，哪怕短期没有收益。

其次，转型不再有一招制敌。无论是修改基本法，还是某个科技项目的推出，都不能一招制敌。我认为，目标定在高质量发展后，你的方方面面，从运营到后台体系、到产品开发、到服务设计，包括渠道改造，都要匹配上去，它是一个整体的升级。

科技让运营管理更精细化

《中国银行保险报》：您认为科技会对寿险经营带来什么改变？

张晓宇：科技让代理人的经营和管理得以实现从在线化到数据化。前者可以让代理人更为容易地接触客户，让很多工作变得更便捷。后者则可以在前者基础上，将代理人的线上化行为变成数据，找出中间的模式、规律，然后去改善行为，实现精细化的运营和管理。

比如我们谈到新人管理，通过数据，你可以发现他的客户经营行为轨迹，然后进行分析，把相应的结果给到其主管，从而对其进行相应的帮助。我们称之为“早发现、早干预、早治疗”。

但前提是管理者要知道，对于一个新营销员，要促成一个新单，什么动作是关键动作，流程会起到什么作用，关键动作一个月要做多少次。这样才能够引导营销员的动作，引导资源的投放，实现精细化管理。而这一切也来自于对营销员活动的数据收集和分析。

问题不在基本法

《中国银行保险报》：目前，很多公司都在改变基本法，您认为传统基本法的问题主要出在哪里？

张晓宇：我认为问题的根本不是基本法。基本法只体现了一种利益和资源分配制度，根本在于公司的管理与经营导向。事实上，简单的规模导向必然带来粗放式增长，带来低产能。规模导向的背后则更多是公司治理的问题。

以客户驱动业务革新

《中国银行保险报》：我们发现，您反复强调“以客户驱动业务革新”，为什么如此强调这一点？

张晓宇：我觉得为客户创造价值是根本，过去的寿险业就是太以销售为中心了。营销员甚至不知道客户的家庭状况、财务状况就销售产品，这是不可持续的。我希望大家能够真正回到本质上来。事实上，今天人口红利不会再有了，我们进入到了一个客户深耕的时代。目前保险业还处于初级阶段，和客户的黏度还很低，客户人均保单数量还非常少。唯有以客户为中心，深耕客户，寿险企业才能够获得自己的发展空间。此外，我们的资源是有限的，放到哪里价值最大，真正形成合力？唯有以客户驱动业务革新。